那么问题来了，如何正确运用期权激励计划来吸引优秀员工，促进公司业务发展呢？

1.几个概念

1、期权VS限制性股权VS利润分享

（1）期权是员工在未来满足条件时以预定价格购买公司股权的权利。

限制性股权是指权利受到限制的股权。

相似点：从最终结果来看，都是与股权挂钩，都是对员工的中长期激励；从流程上看，可以设置权利限制，如分期到期、辞职回购等。

差异：激励对象实际获得股权（即行使股东权利）的时间点不同。

对于限制性股权，激励对象是预先获得的，股权是在开始时获得的。一旦获得股权，他们就开始作为股东参与公司的决策管理和分红。激励对象会有较高的参与感和心理安全感，主要适用。在合作伙伴团队中。

对于期权来说，激励对象获得股权的时间被推迟。只有满足约定条件，如达到服务期限或业绩指标，且激励对象看好公司长期前景并花钱行使其权利后，才能开始获得股权并参与激励公司的决策管理和股利分配。在期权转化为股权之前，激励对象的参与感和心理安全感较低。

股权激励也可以成为一种仪式，一种激活公司组织细胞、放松创始人束缚、分散责任和义务的过程。

（2）利益分享：主要是股票增值权、虚拟股票或直接工资奖金。利益分享主要是一件事又一件事，短期激励。

2.最常见的问题：

（一）股权激励的初衷是什么？

“这里我还想纠正一个常见的错误，那就是授予股权并不意味着你只是把股权给了而已。关键是通过这个过程赋予员工管理公司的权利和责任。”授予股权并与公司机制相结合。”这是“我是MT”公司CEO邢善虎在谈到公司股权激励时分享的经验。

员工股权激励的初衷是为了激励员工。因此，创业公司在设计员工股权激励计划时，首先要围绕激励员工的初衷。

股权激励文件将涉及对激励对象权利的多方面限制，包括股权分期到期、离职时回购股权等安排。这些制度安排有其商业合理性，也保护了公司和长期创业团队的利益。

公司管理团队和创始人在设计员工股权激励计划时最常遇到的问题之一是，他们在整个实施过程中往往总是站在公司一边，保护公司和创业团队的利益，而忽视了员工的利益。对员工的激励。原意。

（2）沟通不畅？

公司进行股权激励时，员工始终处于弱势地位：

从参与者的角度来看，这个产品的用户之一是公司，另一个是员工；

从地位角度看，员工与公司存在地位依附关系，处于弱势讨价还价地位；

从激励过程来看，员工基本不参与游戏规则的制定，参与意识较弱。法律文件本身专业性强、难以理解，且境外架构下的交易文件均为英文。

最常见的问题是，员工在签署期权协议时，会严格限制在公司的服务时间。员工不理解这些冰冷的制度安排背后的合理性、合理性和商业逻辑。员工很可能将股权激励视为出售合同。另外，如果公司按照百分比来分配股权，那么拿到百分之零点几的期权的员工就会觉得公司太小气了。为什么我的股票这么少？为什么要签署这么复杂的文件？你不相信我们吗？

如果沟通不到位，员工的激励体验就会极差。股权激励的初衷决定了员工必须真正受到激励。

（3）如何沟通？

解释一下员工期权的逻辑：

员工期权的逻辑是，员工以极低的价格购买公司股权，长期为公司服务，从而增加手中期权的价值。

首先是员工购买期权的价格低：公司向员工发行期权时，按照公司当时的估值，以很低的价格将股权卖给员工，员工在发行时就已经赚钱了。他们购买股权。

另外，员工手中的期权是未来福利，员工需要长期为公司服务才能实现股权的增值。因此，期权协议并不是出卖自己的合同，而是给员工一个分享公司成长收益的机会。

员工会对期权有很多疑问，他们会在内部反复寻找答案，但不会公开询问公司：比如如何获得这些股权期权，何时、如何变现这些问题，这些问题都需要与员工充分讨论。沟通。

很多员工也会问，为什么他们的选择这么少？

建立一家公司需要很多人的努力，需要为后来加入的员工保留足够的股权。

2、员工股权激励步骤

员工期权激励将经历授予、到期、行权和实现四个步骤。

授予是指公司与员工签订期权协议，规定员工获得期权的基本条件。

成熟是指员工满足约定条件后，主要是达到服务期限或工作绩效指标后，可以选择有偿行使期权，并将期权转为股票。

锻炼就是员工花钱购买期权，完成从期权到股票的跨越。

变现是指员工获得股票后，通过在公开交易市场上出售股票，或者参与公司并购价格的分配，或者通过分配公司股息的方式参与分享公司的成长收益。

3、员工股权激励进入机制

1. 时间安排：

有的企业家，在公司成立初期，就开始大量发行期权，甚至为全体员工持股。我们的建议是，对于公司的核心合伙人团队，一旦遇到合适的人，经过磨合期，就可以开始发行股权。

但对于非合伙人级别的员工来说，如果过早释放股权，一方面股权激励的成本非常高。如果给单个员工三到五个权益点，员工可能感觉不到；另一方面，激励效果很差，甚至被认为是天上掉馅饼，具有负激励作用。

因此，最好是公司达到一定阶段（例如有天使轮融资，或者公司营收或利润达到一定目标）再发行期权会更有效。

期权发行节奏：

需要控制发行节奏和进度，为后续团队预留期权发行空间（例如按照上市前4批次计算）；全面持股可以是企业选择的方向，但最好先解决第一梯队，再解决第二梯队，最后普惠制解决第三梯队，形成示范效应。

这样既可以达到激励效果，又可以控制激励成本；期权激励属于中长期激励。选择激励对象时，最好先恋爱，再结婚，与公司经历一段磨合期。

2. 指定某人

股权激励的参与对象包括合伙人、中高层管理人员（副总裁、董事等）、骨干员工和外部顾问。

合伙人主要持有限制性股权，不参与期权配置。但如果合伙人的出资与其持有的股权不匹配，也可以向合伙人发行一部分期权，以纠正早期合伙人股权分配不合理的问题。

中高层管理人员是选择的主要人群。

3. 定量

量化一方面是确定公司期权池的总量，另一方面是确定每个人或职位的数量。

公司的期权池通常在10-30%之间，其中15%为中间值。期权池的大小需要根据公司的情况设定。

在确定针对每个人的具体选项时，首先考虑给予不同职位和级别的人的选项大小，然后确定针对具体个人的选项大小。在确定职位选择数量时，可以先按部门分配，然后再指定职位。

公司总池确定后，综合考虑其职务、贡献、薪酬及公司发展阶段，员工应获得的激励股份数量基本确定。

对于在VC进来之前参与创业、VC进来之后加入公司、或者在C轮甚至IPO前夕加入公司的同级别技术大师，他们收到的期权应该设计一下被区别对待。此外，公司还可以给员工选择高薪+低期权或低薪+高期权。创始人通常更喜欢低薪和高选择。

邵亦波分享了他创办的eBay公司的期权发行标准。比如，对于VP级别的管理者，如果在天使进来之前参与创业，就会发放2%-5%的期权；如果他们在A轮之后，1%-2%；如果他们进入 C 轮或接近 IPO，则为 0.2%-0.5%。对于核心VP（CTO、CFO、CTO等），可以参考前述标准，下发2-3次。总监级人员将获得VP的1/2或1/3。

4. 定价

最受讨论的问题是员工是否需要为期权付费？它是免费分发的吗？

建议是：

(1)员工必须缴纳。付过钱的员工和没付过钱的员工心态会有很大不同；

（2）与投资者花全部钱购买股权不同，员工选择期权的逻辑是付出一小部分钱，通过长期参与创业赚取股权。因此，员工应以低于公司股权公平市场价值的价格获得期权。

发行期权的过程是让员工认识到期权本身是有价值的，但他们只需要付出一小部分钱就可以获得。他之所以只付很少的钱，是因为公司对他有期望，他会长期从事这项业务。他只是逃跑了。公司回购他的期权是合理的，也是员工可以接受的。 。

5.设置兑换条件：

界定行权条件，是指提前确定授予员工的期权何时到期，即员工何时可以行使期权。

常见的到期机制是根据时间：4年到期，每年兑现25%。

另一种是：两年到期后兑现50%，此后每年兑现25%，四年后全部兑现。

第三种：第一年兑现10%，第二年兑现30%，第三年兑现70%，第四年全部兑现。

4、激励期权的退出机制

初创公司实施员工股权激励时，激励期权的进入机制可以使激励计划生效，而激励期权的退出机制，即规定员工离职时是否已行权的股权、回购价格等等，避免了员工离职时避免不必要的纠纷。

1、回购选择范围：

更重要的问题是：员工的成熟期权和行权股权是否应该回购？以及如何回购？

已行使的期权：

已行权的期权为员工自行购买的股权。按理说，股权不应该追回。如果公司发生并购或上市，一般情况下，不会回购员工行使的股权。

但对于初创公司来说，离职员工持有公司股权，是公司的正式股东。因此，建议提前约定，员工离职后，公司有权按约定价格回购员工股权。

成熟但未执行的选项：

成熟期权是员工为公司服务一段时间后获得的。即使员工决定辞职时不行使选择权，员工也有权行使选择权。

这时，应该让员工选择是否行使选择权。如果员工选择行权，则按照约定的行权价格继续购买公司股票。

不成熟期权：公司将其全部收回，放入公司期权池。

2、股权回购价格定价：

在对职工持有的股权回收进行定价时，一般可以根据公司当时的净资产、净利润和估值来确定。

如果按照估值来计算，由于投资者的估值是基于公司未来一段时间的价格，所以公司的估值就代表了公司未来一段时间的价格。公司的估值会打折，然后根据员工持股。一些股权比率用于确定价格。而如果按照公司估值来计算，也会影响公司的现金流。

而如果按照净资产和净利润计算，应该有相应的溢价。因为公司已经收回了员工股权的未来收益权。

未成熟期权定价：未成熟期权不存在回收问题，因为这些期权仍归公司所有，且员工尚未满足行权条件，公司可以直接将其放回期权池。但为了避免员工误解，降低沟通成本，所有员工的未成熟股权1元即可收回，方便操作。